前文提过，我会对这个“专栏产品”进行复盘，其实Jason很喜欢复盘总结，因为复盘总结才能回顾思考自己每一步决策的对与错。

  首先，因为久居各种规模较大的机构公司，有些内容因为各种各样的保密协议是不能讲的，也非常少遇到这种小而美的项目可以拿来作为谈资。

  其次，“素材”这件事对于Jason来说，毕竟是自己的项目，自然也不牵扯什么保密不保密的事情，这样的一个过程也是一个很好的探讨过程。

  现在刚好过了一个月，虽然谈不上有多高的市场占有率，但是目前来看已确定进入稳定增长状态，Jason觉得可以对这一个项目的来龙去脉聊一聊了。

  第三，这一个月的过程，从市场节奏来说，确实和近年很多整形门诊创业初始的状态类似，希望Jason的“小经验”能对各位看官有参考价值。

  当然，虽然Jason力求还原这一个月的客观真相，但文章中大量主观思考部分也难以做到完全的事实客观，也欢迎各位客户、用户和竞品共同交流。

  卖创意、卖素材，这本身不是个新鲜的事情，做了10年广告的Jason来说，那叫一个轻车熟路。

  其次，卖素材这件事，和广告服务还是有一定区别的，没那么高的设计的基本要求，先天条件依靠的还是流量，本质来说，也是个“渠道生意”，跟门诊运营差不多。

  因此，前有口腔手术视频领域早已成规模，后有各种行业同行及非行业同行窜搭Jason的情况下，Jason同学毅然决然的进入了这个红海市场。

  虽然话是这么说，有几个市场背景的思考是要重点说一下的。国内的行业报告多显示为5600 多个正规医美机构，但Jason预计目前门诊数量大约15000家左右，参考台湾及韩国的医美行业发展的新趋势，除去连锁机构业态，至少60%的都是1万平米以下的中小门诊。

  但是，对于门诊有限的资源来说，内运营最重要的CRM体系从成本模型上来说就不成立。在此情况下，微信必然成为CRM体系的重要组成部分。

  简单来说，现状下对于中小医美能在哪里重点耕耘，这是个用都能想明白的事情。

  其次，如前文阐述，既然是渠道生意，“流量”的占有就变成了核心的先天竞争因素。在消费医疗细分营销垂直领域，“广告的纸牌屋”已经有一定的市场占有率，在市场相关的从业者领域尤其更高。而泛医疗类，领域内的专栏前辈：医美视界、美业观察，多肽链，等等，Jason总觉得这些前辈估计也看不上这块的小生意。

  第三，因为我这边顾问服务的公司本身就服务着几个其它行业的客户，人是现成的、设计现成的、销售是现成的，当时又有公众号1万多看官的流量。

  天时地利人和我都占着，随便做做嘛，不说能多挣多少钱，給专栏涨涨粉又能给小朋友多发些奖金，也是极好的。

  市场启示：“趋势”很重要，大部分发家致富都是善用利用趋势的把握，但是善于利用趋势的人往往未必一定能发家致富，这本质是两件事。

  市场启示：我相信大部分失败的门诊创业者都是跟Jason做这一个项目一样，只是觉得在某个方面有优势，就干了，并没有想明白市场企图究竟什么？事实上来说，如果生意那么容易做，人人都发家致富了。

  首先，目前素材市场大致上可以分为两种，一种是以卖服务为核心的，基本都是围绕群作为主战场，另一种是直接卖素材的，而卖素材的都是围绕某宝作为主战场。

  行业群还好，毕竟几十个群在手里，某宝的自然流量我是借用不上了，现在做着实有点晚，短时间内优化店铺并进行成本控制有点难。

  其次，公众号我一直抱着的心态都是“写着玩”，从来就没按照常规公众号运营的“套路”执行过，加上Jason文笔并没那么卓著，向来都是想到哪里聊哪里，导致一直以来的核心问题是关注人数和阅读数完全不符合自媒体行业比例。

  市场启示：大部分的经营都是在过程中逐渐寻找自我的“主场位置”，没有一点一件事是全都准备好以后才开始干的，但“准备好”和“想好”是两件事。

  第三，从个人角度说，我是从广告转行到消费医疗市场，加一起在这个行业的经验不过3-4年，对比从一毕业就开始做整形的同行来说，在“关系”方面Jason实际上并不占优势，而Jason又不擅长在群里聊天拉关系，用@百晓生的话说，我給群里朋友的印象是个“写公众号”，虽然这个形象我自己倒是蛮认可的哈。

  所以，即使搞“邪门歪道”，“我找谁谁认识我”都是个现实问题。因此，如果我套用现有路径去扫“用户”，本质来说一定“被动挨打”。

  因此，如何善用合适的平台搭建我自己的体系及建立新的游戏规则变成了策略核心的关键，问题的本质就变成了我能否剑走偏锋从其它纬度找到优势点

  市场启示：对于门诊经营来说，尤其是市场追随者来说，如何給用户更好的提供给好的服务确实很重要，但如何在空间内建立自己主导的“游戏规则”更重要。

  首先，生意的本质是解决社会问题，而不是“制造问题”。在某个领域投个几十万不是Jason不敢干，但那是＊博，尤其素材领域这么小的生意

  举个例子，玻尿酸一支挣一块钱，开个2000平米的店，虽然客流一定很丰满，但这个模型就TMD不成立。

  回到我们的问题，假设国内正规门诊按照1万家计算，按照60%的需求池，大约6000家门诊是我的潜在用户，我能吃市场占有率的10%已经很不错了，毕竟有些门诊老板可能就是看Jason不顺眼也是非常有可能的。

  因此，财务模型基础用户也就是600家，再减去Jason看着门诊实在来气的就不想合作的再减去一部分，再减去人员工资、行政费用、房租水电等正常均摊。

  市场启示：每个细致划分领域都有金线，一定要找到那条线，找不到你就永远不可能得道。

  其次，国人是个对价格超级敏感的民族，素材客单价500-5000元／单不等，先不说拿这样的价格赚取利润有点费劲，如果一旦掀起价格战，竞争导致的价格波动导致整体运营均摊会更费劲。

  举个例子，就和门诊注射科打价格战一样，价格空间太小，利润不足以支持价格战，又不能不价格战的时候，整个门诊“内运营”体系就被动了。因此，我虽然不主动去掀起价格战，但从市场准入角度，我依然需要防着竞争对手“打价格战”。甚至，还需要防范保不齐有赔钱赚吆喝的恶意竞争，虽然Jason觉得竞品这么干的可能性不是很大，毕竟我也没具体得罪过谁。

  第三，设计本身就像手术一样，是个很难标准化的东西，如何通过“相对标准化”提升用户满意度才是我们的核心挑战。也是因为Jason熟门熟路才能“创新”的落脚点，或者叫做Jason可以给消费医疗行业提供的“价值”。

  市场启示：“创新”不是PPT造车，还是需要基于现有“财务模型”改进，但这有个前提，“财务模型”是什么？为什么是这样？否则就是瞎指挥。

  第四，从需求角度说，大型门诊虽然也缺素材，但是因为连锁所带来的风险均摊，其实并没有实际表现的那么缺，懂者自懂。

  第五，从生意角度说，卖素材的本质是渠道生意，渠道生意的竞争本质是如何通过规模优化成本模型就变成了此项目的重点。

  第六，从平台角度说，某宝的优点是流量，劣势在于流量成本及经营成本，群的优点是经营成本，劣势在于聚焦度差。

  当然，好在我还有个“专栏”，用户相对精准并且有一定基础沉淀，可当作前期的“种子用户”。

  因此，从自身的市场准入角度说，因为考虑到竞品的价格战的可能，从市场企图上，如果能借用这个“小趋势”构建消费医疗领域内的“深度链接”，顺便涨粉作为本质目的，或许要比赚取利润要容易的多。

  因此，在跟@百晓生同学吐槽两天后，Jason开始逐渐冷静下来，我逐渐开始想明白了6条“结论”：

  首先，“建立新的游戏规则”的前提，要么在产品的质量上绝对占优要么在价格上做到惊喜，“素材服务”的产品属性决定了品质上绝对占优空间不是很大，价格上做到惊喜就是如何优化“财务模型”。也有第三种，就是两者都有，双向出击，这TMD其实是个“多选题”。

  第四，就像@陈土豆同学说的一样，“任何市场利润的开始一定止于竞争”。作为“跟随者”的市场角色，以扩大市场占有率作为核心市场企图，比短时间盈利为核心目标要容易的多。

  第五，控制成本最有效的方式是“电商”。如果坚持电商路线，所带来的必然先天条件就是“标准化”，起码是“相对标准化”。

  第六，大部分门诊也不希望跟同行讲自己没到诊吧，有到诊也不那么希望告诉同行我这边到诊的方法吧！那么，“客户名称”只要一主动去传，不都大白天下，扯犊子了嘛。

  因此，如何用合适的传播方式或者内容角度跟同行吹牛＊来并通过传播内容提升销售转化率就是个很现实问题。

  首先，分清“需要”和“需求”很重要，不同之处在于“用户买单的根本目的是什么”，这又是个大家都懂但是当局者迷的道理。

  其次，“风险”是影响用户最后下单的决定因素，如何换位思考帮助客户控制风险也是个不错的命题。

  基于以上判断，5月16日，Jason及我的战队，重新扭转现有短线布局，以持久战和阵地战为核心手段，啥意思？如下：

  1）把自己市场角色定位为一个“融合性的补充方案”，而不是过来抢门诊设计饭碗的，并打出新的价值主张“消费医疗机构价值合作伙伴”。

  3）扭转以现在单品服务流水为发展核心的策略方向，不追求流水只追求市场规模，以追求规模＋长线可持续发展作为核心发展方向

  4）摒弃专栏流量作为落脚点的特征，通过产品＋增值服务的方式，帮助中小诊所如何善用“专栏产品”，提供整套解决方案。

  1）扭转以服务作为核心的“单品策略”，以素材图作为流量产品主打市场占有率，“服务产品”层面通过减少设计的基础工作量而非追求设计专业高度，通过标准化的服务进行门诊工作的补充。

  市场启示：虽然话是这么说，但是有“标准”才有“稳定质量”，有稳定质量才有“高度”的可能性。所以，基于某个“标准”后，产品创新往往可以从两个维度进行，一个叫做“专业高度”，一个叫做“优化成本”。再所以，门诊生意的本质有两点：标准如何定，财务模型如何定。

  2）设计就跟外科一样，既然很难标准化，那么从Jason角度说，我就“服务相对标准化”，通过模版化的方式，来降低用户的“期望值”，帮助用户更加回归理性的成本模型而非高期望值带来心理落差风险。

  市场启示：人性的恐惧大多源于“未知”，就跟门诊天天跟“用户”讲“钱花在哪里价值就在哪里”但依然没啥卵用一样，大部分人在自己不熟悉的领域，更相信自身“看到的”，与其天天扯淡，不如直观看见。顺便说一句：案例对比素材图了解一下？

  符合消费者路径习惯，对标某宝价格，在运营模型上减少相关成本，从规模以及模型上取胜，提供价值服务解决方案。

  符合行业设计价格，对标中小门诊自己招聘设计的价格，以服务而非销售为导向，稳扎稳打逐渐侵蚀市场。

  首先，从市场准入角度说，不是消费者“只贪便宜”，而是消费者更愿意首先尝试的就是“便宜”的，觉得还行也就这样了，所以压根没机会去尝试“更好的”。

  其次，没有人会拒绝“更好的服务”，只是大部分时候，“消费者”的期望对比现在差不多钱来获取“更好的服务”。

  改变以往的“心情是啥就写啥”的特点，通过具体的“需求场景”，以中小门诊营销技能指导作为选题主旨构建“社交货币”，通过深度内容价值来增强转发并吸引关注。

  可以跟竞争对象“叫板”，制造话题及行业现象，利用竞争对手的“热情竞争”来制造潮流诱发“增量用户”加入市场，但是不能打击同行，引发不必要的战争。

  市场启示：无论线下门诊还是线上电商，本质是“需求汇聚－需求流量”的分发的过程，“素材生意”汇聚的是“门诊“，分发的是“图片”、“视频”，而对于门诊来说，汇聚的是“求美者“，分发的是“外科”、“注射”、“皮肤”。

  因此，竞争门诊多了也未必是坏事，竞争对手的增多代表着一种业态的“共识“或者叫做“趋势”，行业热了市场火了，门诊自己才有机会火。

  通过内容不断“植入”强化需求，引导转化。比如：“案例对比素材图了解一下？”

  朋Y圈是个很好得传播阵地，可以说流水记录，可以跟用户扯淡，但是最好不要讲客户是谁，规避客户焦虑风险及恶意竞争风险。

  “标准线传播，强化优势可以，但是不能“画饼”，这样的产品先天属性决定了不是“秀专业”的时候。

  市场启示：就像很多门诊天天各种讲“追求完美”、“品质医美”，导致门诊客诉纠纷90%都是因为客服画饼画的太大造成用户“心理预期过高”，专业不要只写在纸上，更要藏在细节里，感受比线）存量渠道上

  公众号加入“地标广告位”，通过不断重复持续提醒用户，强化“标签”记忆。比如：同行对于Jason认知的“标签”能否从“写公众号”的变成“卖素材图”的。

  市场启示：当竞品门诊几倍于己方的投放，如何善用竞品门诊的投放也是个窍门，最常见的就是“袭扰”，屡试不爽。

  以免费的“44家渠道转诊名单”这个对行业尤其怕错过的话题为“刚需”立意点，@小编号和 @超智能小编号相互补充，分担工作量的同时相互带量，保证流量的内部循环。

  市场启示：“裂变卖货”这件事，受“产品属性”的“先天影响”极大。比如：整容外科，即使到今天社会文化再进步，大部分姑娘还是不希望它成为异性的席间谈资。因此，不如把“裂变”作为引流或者品牌传播手段，也是极好的。

  当然，虽然话是这么说，如果有竞争对手“低价倾销＋地面快速扩容市场”怎么应对呢？Jason的观点，完全不应对！

  首先，以Jason揣测，目测各位竞品同行一定不会为了这么小个领域砸个几百万现金就为了抢占市场，这和滴滴为了抢夺用户消费场景、美莱为了争夺天下还是有区别的。

  如果把Jason往坏了想，如果通过“海量销售铺货＋低价现金流”的方式来迅速抢占市场，逻辑上是可行的，只是我不会那么干，原因有两条。

  原因1：从Jason的角度说，“预付费＋低价倾销＋人海战术”的模式，就决定了它本质就是一个“销售行为”，根本不是一个“服务行为”。预付费模式的特点在于，收取完的现金还不能算是“收益“。因为今后三个月甚至一年，你都要持续为这个客户服务。如果永远只能靠海量销售拉新来滚动现金流，海量销售的“边际成本”模型决定了根本无心去维持或者提升服务质量。不提高服务的品质，意味着就没有“复购率”，甚至，会形成了一个恶性循环。

  奥美的核心精神是“奥美方法论”，很多广告同行把它理解为“销售工具”，但在Jason看来，奥美方法论的核心作用在于传递“奥美价值观”树立服务“标准”。也是因为如此，全世界各地的奥美“标准”相对统一才保证了奥美品牌的“水准”，并通过长期建立的“流程”体系保证“品控”的过硬，不会因为某个人的缺席而降低“服务标准”，所以即使国内大环境不好奥美依然抗的住。

  反之，本土广告的衰落很大程度上是因为吃闲饭的太多了，大批量的人海战术、销售成本太高导致没有精力或者金钱去提升服务的品质，什么火做什么导致客户基本上就是靠拉新来滚动现金流，而所谓的“方法论”实质上就是“销售工具”，因团队Leader不同，之间的区别往往很大，如此反复，恶性循环。

  因此，关注竞争对手的市场动向是“竞争博弈”必然需要的，但是“低价倾销”这件事就不用太在意了。

  我相信很多竞争对手也算到了这一点，采取了完全不同的战术打法，中间也发生了很多有趣的事情，比如：同行开始抄袭我们的话术，并为了对标“阿里设计”号称也是“奥美设计”，甚至造成了很多用户的误会等。

  当然，实际过程的中的明枪暗箭、兵来将往远远比Jason文中描述复杂、但也精彩的多，有机会再说吧。毕竟这不是此文的重点，因为真的实在没必要，作为一个如此小众的自媒体还要多传递“和谐价值观”的。

  重点说说跨界合作吧，这部分也是之前专栏内容中欠的作业，今天主要讲“教训”后的思考。

  1.合作才能共赢是今天市场行为的共有认知，真到遇事的时候，人性趋利避害也是正常现象，跨界合作的前提是怎么样看待组织合作。，

  2.跨界合作的前提是“对等”，包括品牌定位、市场角色、资源置换等等，这是大家都已经学会顾及的

  3.跨界合作的本质就是“劳动力”换“资源”，因此，伴随着立场及双方组织架构所带来的风险，风险一定是客观存在的。

  4.永远不要给合作伙伴画饼，虽然从人性和组织架构的叠加，促使“画饼”的组织架构“诱因”确实存在，但是遇事一定要冷静，除非就想着一锤子买卖。

  只是，对于今天的大团队组织协同甚至在线组织协同来说，如何构建标准后再拉动“共同价值”往往比单纯讲“使命”、“愿景”来的实在。

  2. “标准”后的“共同价值”就一定牵扯组织风险，如何管控风险，才是项目负责人首要考虑的问题。风险不单单指的是“组织协调”风险，更是对项目有几率存在风险的风险预期，这个杠杆确实很难把握。

  3. 对于员工来说，能高于同职业50%的工资承诺预期，一定带来200%的执行力收益。

  2. 今天的市场完全垄断某个领域逻辑上就不成立，以素材服务为例，甚至就是有门诊老板看Jason不顺眼也是完全有可能的。既然不存在“争夺”，何必和竞品搞的你死我活，这是华彬前辈的观点，Jason觉得非常有道理。

  很多竞品也在我这边没少买“素材图”，甚至初始几单大部分都是竞品朋友贡献的订单

  所以，@超智能小编一直都很好奇为啥Jason不在意竞品过来“探店”，“花钱的都是客户”，没啥大不了的，平常心就好！

  只是，阁下买完素材还骂我们，嫌弃“菜不新鲜”，就像“吃饱饭了之后骂厨子”，作为“大厨”的Jason实在就有点理解不了了！

  首先，不像做机构门诊，很多事因为组织协作造成的必要妥协，有时自己真心说了不算。完全按照自己想法来的感觉，真TMD爽！

  其次，没想到如此小的东西能带来如此多的感悟，甚至，所带来的思考价值远大于“生意”本身。当然，如果你对“专栏产品“的有独到的看法和见解，也欢迎大家留言区交流。