首先，应该认识到物业管理是一项专业性很强的工作，在目前物业管理企业技术上的含金量还较低的情况下，服务的专业性更多表现在对业务管理流程的合理分工和有效监控方面。高技术上的含金量的业务是物业管理企业需不断巩固和加强的内容，但对劳动密集型业务或社会成熟型业务，企业要更多地通过社会的专业分工，达到降低经营成本、提升工作效率、提升服务的目的。

  一些物业基础管理服务项目，如物业区域内的公共场地、楼宇内的公共走道的环境卫生，以及生活废弃物的日常清洁工作，能委托给专业化的保洁服务企业具体实施。公共绿地、公用设施专用绿地，以及规定区域的鲜花、绿色租摆和节日花坛租摆工作，能委托给专业化的绿地养护和花木服务企业具体实施。其次，就是对于物业管理企业在实施专项服务时，需要一次性投入较大资产项目的决策。由于市场的波动变化较大，很多物业管理企业会考虑今后发展的投资收益和长期利益，对在物业管理经营中无法预期收回的长期投入会表现得十分谨慎。

  因此，对需要购置专业设备才能进行的诸如：高档石材的结晶保养、楼宇外墙清洗等业务，通常物业管理企业也会委托给专业性服务商进行具体实施。再有，就是对于一些技术上的含金量较高的专业服务领域和一些垄断行业，比如：电梯系统、弱电系统设备的运行和维修管理服务、物业区域治安维护、消防安全相关工作等，为了规避经营风险，保证服务质量，行业通常也是要采取外包的方式实现专项服务的提供。而与以上三方面内容相反，对于物业管理中的最有价值的核心业务内容，如日常维修服务、水、电、气、热的日常供应与管理，则一般不宜进行外包。

  面对激烈的市场之间的竞争环境，物业管理企业如果把资源分散到工作的每个环节，必然会造成企业资源的浪费。采用专项服务外包的模式，则有利于企业集中资源，选择自身专长的领域，形成技术优势和规模优势，有利于提升企业的核心竞争力。也正因为如此，选择专业服务供应商的好坏，会必然的联系到物业管理企业外包业务的成功与否。

  按照物业管理企业的通常做法，在确定外包服务项目后，首先要进行的工作就是市场调研，然而据真实的情况来看，这一准备阶段的考察工作，也是物业管理企业最容易出现把握偏差的环节之一。原因主要在于，很多物业管理企业都会忽略对外委服务供应商的前期市场调研和现场参观考察，认为真正的工作重点应该放在业务招投标阶段，虽然想法不错，但是这样做的结果却往往不能真实反映被考察单位的真实的情况与业务能力。

  为了避免上面讲述的情况的发生，物业管理企业应该着力设计市场调研考察阶段的工作内容，努力通过现场考察、座谈、暗访等多种形式了解服务供应商的公司实力、经营理念、人员管理、管理控制及效率、服务保障能力等项内容，特别是可以对现场服务细节进行考察，比如员工是否熟悉业务、对客服务态度，工作记录表格填写等，通过这一些实际在做的工作中的“真情流露”(蜂巢物业网注)，有助于物业管理企业更加全面地了解外委服务供应商的企业真实情况，从而弥补单纯依靠投标书和答辩环节了解外委企业情况的不足，尽量把不合格的外委供应商排除在招投标工作之外。

  对于一般工作程序，行业的通常做法是物业管理企业提出对外委分包单位的资格要求、服务范围和服务标准，编制相关的招投标文件或外委专项服务邀请函，通过采购服务程序进行采购活动。按照市场调查的结果，对相关专项服务供应商发出招标材料，物业管理企业的评标委员会根据预先确定的评标标准和评标办法，对各服务供应商提交的投标材料来综合评价，最终确定服务质量高、保障能力强且费用合理的供应商作为外委服务中标单位，并签订外委服务合同。在此过程中，对于优化的工作流程、评标准则的确定环节需要非常关注。

  对于大宗服务的采购工作是物业管理企业一个比较敏感的话题，它不仅能反映出一个企业的管理上的水准，同时，也会直接影响物业管理企业将来为业主提供服务的能力。因此，在采购服务之初，物业管理企业就应该确定一套经得起检验的招投标全程优化透明管理工作方法与招标流程。其内容要包括对采购服务日程安排的要求、招投标文件要求、相关评判标准的审批要求等。强调不能光凭感觉进行工作，要讲程序和规则，但同时又要兼顾工作效率，规则不能成为效率的负担。再有，就是对评标准则的选择。

  目前，在物业管理公司进行业务外包时的评分标准依据可以基本分为信誉标，业绩标，服务标，价格标等，分值各占一定权重，以加权平均数作为定标标准。但这种沿袭物业管理招投标的方式能否适用于外包服务还有待商榷。原因主要在于，物业管理公司进行外包的首要目的是采购合格的服务，这种服务不仅是提供给物业管理企业的，它还会直接面对物业管理业主。据此，这种服务采购更应注重委托服务的工作质量、保障能力和整体服务形象。也只有在此基础上再谈价格才会有意义，否则，仅注重价格的高低，一旦投标价格低于服务成本，势必将造成供应商提供服务的品质的下降，而这显然背离了物业管理企业的招标初衷。为此，在实际在做的工作中比较可行的办法是，物业管理企业采取服务标与价格标分别报送方式来进行操作，在确定价格标的权重后，分别对服务标和价格标做评定，以减少单纯的价格因素对整个招标工作的影响。

  在进行物业专项服务外包工作时，选择正真适合的专业性服务供应商只是物业管理企业外包业务成功的门槛，而认真起草和签订一份全面的外包合同或协议，不仅是对外包服务工作质量的有力保障，同时也是进行物业管理服务外包业务的关键。对于委托合同或协议的建立，有些物业管理企业存在认识误区，认为合同或协议是用来规范不诚信企业之间的文书，如果物业管理企业和服务供应商有着良好的合作伙伴关系，那么一定在这次合作时会有着良好的相互服务关系。其实，这种认识是错误的。合同或协议是规范双方行为的文件，作为双方一同遵守的依据，保护的是双方的利益。其内容应包含：合作范围、运作方式、服务方案、实施计划、责任划分、杜绝转包、保险事宜、合约修改与终止、付款方式、事故赔偿等事项。

  在合同的草拟与签订过程中，首先应该明确外包后责任的界定。物业管理企业将自己的专项服务业务外包给其他专业服务供应商后，并不能免除自己根据原物业管理合同对业主应承担的责任和义务。如果受委托的专业供应商的服务达不到原物业管理合同规定的标准和要求，则物业管理企业应当对业主承担违约责任。特别要强调，在合同或协议中应约定，专业性服务供应商提供的专业性服务质量和水平，不能低于物业管理服务合同中对相关专业性服务质量和要求的约定;并且要约定专业性服务供应商达不到服务质量和要求时的违约责任。其次，就是对专项业务委托合同或协议期限的确定。这里要强调的是行业内多数企业的普遍通行做法，不一定就是正确、有效的做法。由于物业管理服务工作的长期性、稳定性特点，外包合同或协议的签订不一定局限在年度或年度的整数倍。在行业内，对此有效的处理方法是不同的委托合同可视服务内容的权重差别，签订不同的合同期限，目的不仅在于可以借此有效地控制服务供应商的行为，保证提供高质量的服务，从而充分降低物业管理企业的管理风险，避免在一段时间内有多个委托合同到期，因谈判时间不足而导致某些工作的不彻底或不到位。此外，有效分散委托合同的截至日期，在相关委托合同到期时，可以给物业管理企业留有充分的谈判时间，就委托服务方的服务水平作整体和充分的评估，并给选择新的服务供应商留有余地，从而引入全程市场之间的竞争机制，保证提供高质量的服务。

  实施专项服务业务外包作为一种新型的物业管理模式，体现了传统物业管理向现代化物业管理转型过程中物业管理职能社会化、专业化、市场化和经营化的必然发展的新趋势。当然，外包和几乎所有业务外包一样，如果管理不当也会给物业管理公司能够带来风险，表现为如果外包业务、项目的内容、外延定义不清，则容易带来运营混乱与责任不清，甚至引起企业内部更大的矛盾;可能会使物业管理理企业部分员工对专项服务产生某些特定的程度的依赖;物业管理企业对外委分包单位管理松散，以包代管，权限不清、责任推诿等不良现象。

  因而，建立物业管理企业与专项服务业务外包单位之间长期双赢的互动关系，就成为营造良好企业外部环境、实现物业管理企业价值链管理流程所要面对的重要课题。应该明确物业管理企业和外委单位建立的不单单是一种简单的商业合作伙伴关系，其中更多的内容是相互信任、互相依靠、双方要承诺风险共担，利益共享，双方应在充分沟通与相互理解的基础上加强合作与协调，使业务流程顺顺利利地进行。物业管理企业不仅是一个社会资源组织者，还应该运用真正意义上的专业化管理成为系统集成商，物业管理企业的管理职能和专业化程度需要更加强化，将管理要求及管理理念准确传递，在保证管理效果的同时帮助分包服务企业提升服务质量并创造更多价值。还有一点有必要注意一下，在履约过程中，物业管理企业对专业性服务企业既不能约束过紧，影响他们积极性的发挥，也不能放任自流，影响外包业务的质量。物业管理企业应把专业性服务企业纳入自身的整体管理体系之中，通过目标制定、监督检查、有效评估、绩效考核、及时改进等手段完成对日常业务的有效管控，实现物业管理工作整体服务目标。

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