2016年，石材产业在跌跌撞撞中踽踽前行，摸着石头过河。在产业先行者的磕碰中，几条罗马大道已开始试运行，未来一定是好的，你是否要跟行?

  “没有倒闭的行业,只有倒闭的企业。”这句话，有人聊以慰藉，有人始终坚信。在整体经济不景气的当下，一针见血地道出了企业内因的重要性。无论外部环境如何恶劣，企业的去留取决于企业内部走得坚不坚定。

  2016年前三个季度，我国规模以上石材工业完成主营收入3250亿元，增幅同比下降2.9个百分点;规模以上亏损企业134家，同比高出0.3个百分点。随着行业内部变革加剧，一些积淀浅薄、的企业被迫关闭;勉强经营的企业在“转型”与“坚守”之间徘徊;较具实力的企业则自我变革、寻求新出路。“行业要真正转型，必须部分石材人积极主动地退出石材行业。”原环球石材集团公司副总裁斐中阳认为，转变发展方式与经济转型之道，战略就是坚持，还要与时俱进;定位就是取舍，懂舍取更要会进取。

  石材行业的前景是光明的，但道路十分曲折。石材行业是一片茂密的树林，三十年粗放成长，树太多，让空间、阳光、水分等资源极度分散，引领产业的大树无法长成。当土地因负担过重变得贫瘠时，那些低矮或枝干叶枯的树木死去，新的格局即将产生。经济学有“沉没成本”之说，企业在投资决策时应尽量排除沉没成本的干扰，依据自己现状结合产业新常态对未来发展做出预判，科学合理地决策，**终的“去”或“留”于己于产业都是有益的。

  产业要成长，蜕变之殇难以避免。何谓转型?真正的转型应直指产业先天性弊端，控制矿山开采、精简石材产业链、标准化产品，还行业一个健康且活跃于新常态的躯体。

  如何转型?由于地域有别、企业差异，照搬发达国家优秀石企走过的路是不明智的，石企应立足当前，适当借鉴，谋划出一条符合企业战略定位的变革之路。国外一些石企仅凭百来号人便可达成设计、全球组织加工、全球组织施工、全过程服务的一条龙服务，运作效率之高令人咋舌。国内有如此竞争力的企业很少，如何将整个石材体系融为一体，对优势加以整合、提炼、光大，需要整个行业去摸索。

  石材发达国家的指导体系为行业发展塑了一个框，如何踩实，走具有本土特色的发展之路?借瓷砖行业之石过河倒不失为一个上上策。刚进入家装市场时，天然石材常被拿来与瓷砖对比。在较量中，因瓷砖行业会做标准、做品牌、搞营销、控制渠道，大理石屡屡吃瘪。而这些正是大理石规模化运营所缺失的，严重影响了石材品牌的推广和客户体验。

  除了自己，你**了解的人莫过于与你死缠烂打的竞争对手。不管是继续厮杀还是牵手合作，若你能将对方的优势为己所用，吸纳百家之长，必成常胜将军。对公司而言，不断的提高核心竞争力，补强做强，才能存活，才能突围。

  金融风暴一夜侵袭，莺歌燕舞的石材工装市场已成过去。家装市场开始步入石材人的视野，成为走出低迷阴影的救命稻草。据中国石材协会多个方面数据显示，目前家装市场的石材应用比例不到20%，开发空间很大，新型城镇化建设也会不断推动石材在装饰领域的应用，今后更多石材工厂转向家装将是“新常态”。

  中国石材协会会长陈国庆表示，未来家装市场将是石材行业发展的一个方向，大型石材企业要尝试改革营销模式，扩大视野，兼顾工程市场的同时，向家装市场进军。在第26届佛山陶博会上，共有雅高控股之尚、南安天一大理石的洛兰石砖、佛山和大石材、云浮艾简石材等25家石材企业携带产品亮相，与陶瓷企业同台竞技，参展公司数相对于往年大幅增长。

  天然石材，作为一种**的装饰材料，因其耐磨、经久等优良的物理特性，天然的纹理和富厚的颜色，而具有其他质料无可相比的装饰性和文化内在。即便如此，却因不合法竞争产生的“辐射论”而被世人诟病、拦在家装市场门前。权威部门虽已辟谣，却因相对滞后，消费认知误区依旧存在。若要完全消除不实舆论，还需石材产业加强营业销售，用品牌和实例正名，做亮一个点，照亮一大片。

  对于中小石企而言，要变成全球500强企业、通吃产业链很难，但成为在某一领域隐形冠军却要简单的多。只要你做专，坚持专注细致划分领域的经营策略，拥有核心竞争力，便可一枝独秀，独步天下。当下，整个社会对石材的需求总量相比前些年有了明显的减少，僧多粥少，只有走精细化线路，在差异化竞争中保持优势，逐步的提升产品附加值。

  由于企业间差异、消费者异质需求的存在，随着产业变革的深化，市场细分现象日益明显。小企业将在更多的细分市场内谋求自己的一席之地，中大规模的公司将在现有细分市场的**地位上不断地整合、兼并、收购和进行产业转移升级，使企业向规模化扩张，更大范围地占有现有细分市场占有率，来稳固自己的领导地位。

  中央电视台经济频道特约评论员马光远这样说道：“只有认清当前形势，走从多元到专业、从模仿到创新的创新之路，才是生存之道。”石材产业的细分呈现多个态势：产业区域细分、产业链分工细分、品牌细分、产品线细分等等。

  云浮和水头一些企业在此方面脱颖而出，“企业在转型升级过程中，如何做大做强做长久?我觉得应该是专注，从而做长久。”英良石材集团董事长刘良在回顾二十年来的创业征程时说道，“2008年金融危机前后，英良集团实施局部超越战略，找到高端石材这个点，力争做到极致，如今集团旗下的五号仓库慢慢的变成了**的石材高端品牌。”

  受困于运输成本高、市场无序竞争，国产大理石一直“有价无市”。近几年，随着国内优质矿品地不断涌现，国产石材文化的进一步普及，国产大理石开始被更多的消费者所认可。 国产大理石价值回归的号角已吹响，且发展形态趋势强劲。

  2015年开业不久的冰石国产石材精品馆旋即引起强烈关注;作为南安水头**早主营国产大理石的弘泰石材中心，在行业大洗牌下，依旧保持强劲的竞争势头;重新改造后的中闽石材商城生意蒸蒸日上，特别是国产大板区，每天至少保证2000平方米的出库量;近期，旧版五号仓库将以**国产大理石选材中心的形象呈现，正式更名为“华夏板仓”

  “现在国内工程选择国产大理石的比例一直在增加，在大环境下，国产大理石的销量不降反升，这是一个利好的消息。”全国工商联石材业商会复合板专委会秘书长白利江说，随着国产精品石材的不断涌现和市场认可度的提高，预计5年内，国产大理石销量有望超过进口大理石。

  2016年12月5日，历时八个月的第四届环球石材设计应用设计大赛在广州设计周上**落幕。作为石材人与设计师跨界合作的方式之一，设计大赛不仅为设计师提供了一个展示舞台，在石材应用领域的探讨以及双方的沟通、融合上都有很大的推动作用。为提升产品价值，与同种类型的产品区别开，石企纷纷联手设计界，打造消费品牌。

  石材行业是重资产、周期性行业，产业链冗长，上游有石材机械、矿山，中间是石材加工、市场销售，下游有设计装饰、工程地产，难以通吃、统筹。构筑以石材产业链为基础的上下游合作机制与行业规则，重塑产业未来价值，整合产业链资源、建立协同机制显得很重要。矿山企业联盟，可达到限量提价;采购商的联盟，可达到规模化采购以及节约资本。

  “石善班成员里，有开拓矿山、大板批发、进军家装市场的，有做石材化合胶水的，也有研发石材网络站点平台的，能够说是涵盖了整个产业链的精英人才。”石善班班主任虞小叶认为，厦大管理学院EDP中心搭建这样一个平台，就希望融合整个石材产业链的观点，为中国石材企业塑造品牌，打开市场，提供直接有效的启发。

  “合作”是时代大主题，符合石材行业发展的新趋势。不管是深圳、厦门、泉州三大区域的优势互补，还是企业内部经营销售团队的项目协作，在不断地整合、交叉下，石材产业才会更加健康、茁壮。

  暴利时代，石材人一心思只和工装市场打交道，成了一个没有服务的供货商。“石材行业缺乏服务意识，企业却能做到这么大的规模，可见以前这个行业有多好做。”许多业内人士发出这样的感概。随市场和花钱的那群人的改变，石材人只重视产品不重视理念的做法必须抛弃，走出“朋友圈”，融入新兴市场。

  工装市场时期，长期的卖方市场给许多石材人套上了只需重视采购资源和销售经营渠道的思维惯式，精心培养“朋友圈”，通过偶尔的应酬和线上交流就能形成有效合作。圈内交流必不可少，但家装市场要求我们走出去，去亲近服务客户。正因如此，石材行业的大企业大品牌的**度大都止步于行业内部或者建材系统中，消费者熟知的终端品牌寥寥。

  作为企业软实力的重要组成部分，服务对企业品牌建设以及竞争力提升具有一定的催化作用。从供应商向服务商转型，这是行业进步和成熟的表现，是新经济形式下企业对自己角色的重新定位。形成服务意识后，企业还应努力打造鲜明的服务特色，从而在服务、品牌竞争中脱颖而出。

  时代在变，消费者追求更高、更好、更有保障的服务。为用户更好的提供增值服务，从而获得更多利润。我们始终相信，好的工艺与优质的服务像感冒一样会传染。

  企业兴衰离不开人才，优秀企业的发展历史无不伴随着人才的培育过程。石材行业属于劳动密集型行业，从业人员普遍文化偏低，这在很大程度上限制住了企业的发展。虽然大量的技工可以为企业建成技术**型企业的发展思路提供前提，但光有技术型人才是难以将企业做大做强的。企业要想发展，光靠扩大规模、板材薄利多销是不行的，必须积极吸纳或培养专业人才，尤其是企业“本土”人才。

  “从业人员不清楚自己的产品，是不爱产品、不爱所在行业的表现。对产业缺乏了解的业务员，往往也不是来自大公司，没有系统专业的培训，企业就无法有效地对商品市场进行引导。”专业人才的重要性在这位设计界人士的话中也可以窥得几分。在跨界合作中，具备专业相关知识背景的营业销售人员对自身产品以及市场行情有着清晰地认识，可以辅助设计师更好地设计石材，尽快将新品推向市场。

  高素质人才的引进和培养，有利于企业工作程序的优化，提升运作效率和产品附加值，**终达成可提供设计、加工、施工、服务一条龙的服务型企业。而一个完整的人才培训体系往往依托于先进的管理机制和现代企业制度。

  在石材行业里，注重企业文化建设的企业并不多，这某些特定的程度上归咎于企业发家时在定位上的单一和短浅。在发展中，石企们往往难以突破家族管理模式，不愿或者没有能力引进先进的管理机制和高文化水准的管理人才，“高原现象”的产生没办法避免。培养企业“本土”人才和提升服务质量，是企业突破发展瓶颈的不二法门。

  南安水头不少石材企业在公司架构图上，都是董事长领导下的总经理负责制，但在现代企业中，总经理并不是向董事长负责，而是向董事会负责。不管是夫妻还是父子间共同经营，一旦权利没分清楚，框架不清晰，便易引起扯皮，影响企业运作效率。

  行业大洗牌的同时，许多石材企业正面临改朝换代，**代创业元老逐渐淡出**线，石二代或者创二代出现在历史舞台。此等特殊环境下，企业的交接更需智慧，艰难中也为向现代规范企业过渡提供了机会。现代企业制度的核心，是在公司法人产权监督制度之上，控制权当中的决策、经营权分开，形成决策、监督和经营的三权分立。

  在进入社会主义资本时代，企业的资本一定要放开，无论是新三板、股份制、A股或者是境外资本上市，这些举措一定要大力推动。

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